Planes Comerciales
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Planes comerciales
Un plan comercial obliga a la organización a cuestionarse cuánto y cómo puede llegar a crecer.
El ejercicio no consiste en un mero cálculo presupuestario, aunque acabe en él. Constituye todo un proceso desarrollado de abajo a arriba y que saca a la luz las oportunidades y frenos que encuentra la organización en sus diferentes palancas de negocio. Un proceso en definitiva que explica y convence respecto a las cifras que articulan el presupuesto de la organización.
Algunas pautas que considerar:
- Validar que la operativa es coherente con la estrategia.
- Concentrar recursos y evitar la dispersión.
- Identificar problemas para trabajar en su solución.
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Lo que necesitas conocer
"Cuestiones clave para transformar tus resultados".
¿Qué ha funcionado bien y mal en el pasado ejercicio?
Agua pasada no mueve molino. Y sin embargo es preciso analizar como punto de partida para un plan comercial qué factores de éxito y qué frenos ha encontrado la organización en el pasado ejercicio.
Desde esta fotografía se pueden identificar buenas prácticas sobre las que apalancar el crecimiento futuro y también áreas problemáticas que merecen solución activando procesos y medidas correctoras.
Lo que ha funcionado bien y mal debe identificarse en toda la cadena de valor comercial.
¿Cuáles son mis palancas de crecimiento?
En la inter-fase comercial pueden ser de naturaleza muy diferente: los productos que integran el portafolio, los canales de ventas, la política de precios y márgenes por cliente y referencia, y el servicio de todo tipo. En entornos internacionales, se añaden además las propias de los países en los que opera la organización.
¿Dónde debo concentrar esfuerzos para acelerar el crecimiento?
La palabra clave es “concentrar”.
Ninguna organización dispone de recursos ilimitados para hacer frente a todas sus necesidades.
Siendo esta afirmación una obviedad, no es infrecuente encontrar organizaciones que no concentran esfuerzos; la razón es que concentrar implica decidir y con ello tomar posiciones que generan incomodidad.
La inseguridad proviene de la ausencia de procesos de análisis que permitan tomar la decisión con las garantías suficientes; aquellas que la organización demanda tanto para sí como a nivel personal de los directivos que la integran.
¿Qué parcelas de negocio debo abandonar?
Abandonar suele ser una palabra tabú en el mundo de los negocios.
Lo es porque entrar en un negocio nuevo implica un alto esfuerzo que no se quiere dar luego por estéril y porque las implicaciones del abandono siempre tienen nombre y apellidos.
También y a menudo, porque no se dispone de la confianza para tomar la decisión. Este último factor es el que con la metodología adecuada se puede abordar. Con ello, eliminar aquellos productos, canales o líneas de negocio en general que lastran el resultado, sin opciones a corto y medio plazo para dejar de hacerlo.
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